企业的成长逻辑

纵观400年来的企业发展历史，绝大多数企业都没能逃开一些定式的成长逻辑，或者说是企业战略能力的变革规律，那就是企业大多会经历产品化、规模化、多元化、归核化、扩核化、生态化、主导化、破坏化等8个发展阶段。

1.0产品化：产品和服务的可转化能力

一个企业或一个新的事业部在刚成立的时候，首先要解决生存的问题，所以其最重要的战略能力是产品化的能力。无论是技术驱动、资源驱动、模式驱动，还是仅仅一个想法的驱动，都要迅速把驱动的资源转化成产品或服务，所以这个阶段叫作产品化。

2.0规模化：线性标准化复制能力

解决生存问题后，企业要做的就是尽可能把产品或服务标准化，因为只有标准化才能提高复制效率进而刺激规模增长，并降低单位成本。一个企业掌握了线性规模化的能力，也就进入了发展期。

3.0多元化：机会认知和捕捉能力

企业性和人性是一样的，一旦积累了大量盈余，就开始有“花钱”的冲动，即开始多元化扩张。看世界企业的成长历史，这个阶段基本上都是“外部机会导向性”的多元化。走好这个阶段，必备的组织能力就是对机会的认知、预判和捕捉能力。今天的世界500强企业无一例外都经历了这个阶段，只是具体方式不同。

4.0归核化：核心聚焦、产业升级能力

能走到“归核化”这一步的企业，已经相当成功了。这一阶段的企业开始做减法，寻找“根”业务，舍弃在细分领域做不到业内数一数二或做到的代价过高的业务，集中力量去打造几个核心，进行产业升级，打造无法轻易被复制的核心优势、组织能力和战略壁垒。

国外，这一阶段的代表性企业就是GE。国内也有很好的例子——华润，它围绕“集团多元化、利润中心专业化”的大原则重组成7大专业化利润中心，顺利完成了机会导向的多元化，到战略导向的归核化转型。

5.0扩核化：基于核心能力衍生的相关多元化，业务之间的链接化、协同化和内生态化的能力

扩核化是内生战略导向型的扩张，基于强大核心业务向前沿新兴业务衍生的相关多元化，组织能力延伸向新业务，业务之间链接化、协同化和内生态化。内部的业务间不但是相关的，更是有内部自主循环关系的。

6.0生态化：内生态化转向外生态化的能力，如集群网络化、平台化、合作/融并/平行共生化等

企业自身在开枝散叶时，会接触到其他生态化企业正在生长的枝丫，这时，共生的概念就诞生了，就是一起生长，有竞争也有合作。这个生态的力量能解决更大的问题，提供更意想不到的产品、服务及解决方案，让每棵树都能更好的活下去。有趣的是，有时候除了枝丫有连接，根须也会有连接，就像现在的BAT，阿里是电商、腾讯是社交、百度是搜索，根须都是数据，在底层也是分不开和相互补充的，他们一起创造出了智能互联移动生态。

7.0主导化：平台整合、接口整合、节点整合、流量整合，主导一个产业发展的内核

主导化，其实就是一个果园的主次问题，有参天大树和小树苗的区别。那些最优秀的企业，也就是参天大树所需要具备的能力和责任，是产业的主导能力或者生态的主导能力。比如苹果在移动互联的生态里就具有主导优势，它有底盘系统、有终端、有平台、还有内容，它不需要什么都做，但大家都陪着它玩，它只做最有价值的部分。

苹果也经历过上述七个战略演变的轮回和折腾，只不过有些阶段走得快一点，比如多元化和归核化。而它现在的考验，就是走入无人区，带着这个生态继续生长壮大。它需要有更前瞻的战略思考、更强大的生态整合能力，还需要投入更多资源在技术和创新上，承担整个生态的机会成本。

8.0破坏化：破坏式技术创新和管理创新,并回归到产品化

最后一个8.0的战略演进阶段，就是破坏性的创新，它可能是技术带来的，也可能是模式带来的。7.0阶段的巨头已经太强大了，但不知道什么时候、哪个角落，谁会做出破坏式的创新并迅速壮大，就像智能手机的出现在传统手机的生态里放了一把火，把诺基亚主导的生态圈烧得一干二净。这种创新的出现，有典型的不可预见性。

这种创新出现以后，企业会回到1.0的产品化阶段，开始新一轮的轮回，行业的整体升级换代翻开新的一页。我们不知道谁会把苹果颠覆掉，但这个新物种一定会出现，这是企业成长的必然逻辑。

董事长办公室张涛供稿