管理的灰度 —— 售楼处建设经验谈

整整五十五个日夜！从 7 月 3 日到 8 月 28 日！售楼处如期达到开放条件！这么短的时间完成售楼处内外精装修、机电调试和园林景观，是很多人想象不到的。在此，作为售楼处建设第一线的指挥，本人谈谈期间的三个领悟。

第一，房地产公司的工程部，就像粘合剂，像一个组装厂，把各专业单位协调在一起，使得各参建单位组成一个有机整体，减少相互之间的摩擦，相互之间多配合，就少了很大的内部消耗，使得大家都能按计划完成目标。

这个过程，需要明确的原则，和办事妥协的依据，原则是在混沌中产生的，是从灰色中发现的，是随时间与空间而变的，它常常又会变得模糊。并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合适的灰度，使各种影响发展的要素，在一段时间和谐，这种和谐的过程就是妥协，这种和谐的结果叫灰度。

原则是不可妥协的。但是，实现目标过程中的一切都可以妥协，只要它有利于目标的实现，为什么不能妥协一下?当目标方向清楚了，如果此路不通，我们妥协一下，绕个弯，总比原地踏步要好，干嘛要一头撞到南墙上？

售楼处建设过程中有三个原则：一、工期不能变；二、顾客经过的地方观感体验不能降低；三、经得起集团的考验。

第二，作为甲方，却必须始终抱着相互合作的态度来协调各单位。把施工单位当作一个合作方，充分的尊重对方，沟通起来就会少很多沟壑，多几条建议。当然，切不可忘掉自己甲方的身份，对方要是出现不按照我们合理的要求办事，不按照规矩办事的情况，就必须提醒对方，自己是甲方，是他的管理者。

这个协调的过程，要坚决反对完美主义，反对管理一丝一厘的精细化，反对面面俱到。说个比喻，人人都有的体会，就是我们上学时候会发现，不上进的学生，稍微一努力，平时考试 50 多分，一下子可以考 70 多分，也不会见他花多少功夫。可是要让一个平时考试 90 分的学生，提高到 95 分，那是非常困难的，每多考一分，都是花非常大的精力，而且不见得有效果。这个比喻什么意思呢，就是说，我们平常的工作，达到百分之八十的预期目标，都已经非常好了，不能再苛刻的挑剔做不完美的地方，就是指导着我们工作过程中，不能因为一些次要的瑕疵，而影响主要方向的前进。不然的话，那就是舍本逐末了，变成繁琐主义了。

第三，尊重制度、学习制度，但是反对唯制度是从。任何事情，要求每一条符合制度、符合条条框框，那就像前面所述的完美主义一样，耗费大量的人力物力，事情还无法按计划推进，特别是售楼处这么紧张的工期，那就要求现场的管理，在充分的理解制度，忠于公司，实事求是的基础上勇敢的做一些变通。承担制度上的风险来推进现场的工作，当然，这是非常时期的非常之举，不能在日常的工作中效仿。

这就涉及到一个问题，就是制度管理与人本管理的平衡。

人本管理与制度管理的区别就在于人本管理重视的是“人”，而制度管理重视的是一些“条条框框”。无规矩不成方圆，制度的管理是可以省去许多扯皮和推诿现象，减少运营成本，提升效率。但是，过于严格的制度管理容易导致个性的压抑，创新力的下降和大家满意度的降低。然而，人的觉悟是需要逐步提升的，因此要在制度管理和人本管理上寻找一种平衡。

人本管理的核心是管理者对人的尊重、信任和激励，以人为出发点，尊重每个个体的需求，充分给个体发展的机会和条件。如果不以人为本的话，那么高效的团队、和谐的整体就无从谈起。

管理效率提升的核心是依靠团队建设，高效团队的标志是平衡和团结。“家和万事兴”，就是用来描写一支高效的团队的。

工 程管理部  王煜